由于國內經濟形勢變化以及企業發展方式的轉變，越來越多的企業力圖通過并購重組來加快企業發展的步伐。本文通過對順鑫控股并購重組案例的分析，總結出并購過程中人力資源整合策略，包括人力資源整合的組織機構設計對策、制定周密的整合計劃、強化穩定核心人力資源的措施、人力資源運營體系的建設、企業并購中人力資源整合的激勵策略以及企業并購中文化整合策略。
關鍵詞：并購 整合 人力資源整合 企業文化整合
中圖分類號：F241.2 文獻標識碼：A
1.理論基礎
1.1 全面風險管理理論
全面風險管理理論由2004年6月出臺的巴塞爾新資本協議提出。為我國商業銀行的風險管理提出了一些先進的理念和方法，其實施過程對商業銀行的風險管理政策、流程、組織架構、內部授權等制度環境進行了大的變革，國內商業銀行開始擴大到操作風險，并制定不同的管理措施。
不良資產處置和資產保全風險問題大多出現在操作層面。《新巴塞爾協議》介紹了基本指標法、標準法和高級計量法。有了上述方法，商業銀行開始越來越多地采用債轉股、資產證券化、申請企業破產重整、打包出售和委托處置等新方式處置不良資產。
1.2 虛擬資本保全理論
該理論中虛擬資本主要指短期商業票據、公司債券及公司股票等有價證券。作為有價證券，該類虛擬資本與公司的經營狀況密切相關，當公司經營狀況良好時虛擬資本價值增長，反之當公司經營狀況不佳時虛擬資本價值降低。債權銀行普遍采用的債轉股、以股抵債等方式進行資產保全，即運用了該理論的研究成果。
一般而言，虛擬資本與實際資本共同組成企業資本，同樣不同資本在不同市場中交易，虛擬資本的交易市場一般稱為證券市場。而虛擬資本的價格與公司的實際經營狀況密切相關。如股票市場中，上市公司的股票價格與公司財務數據密切相關，一些關于送股、配股等消息能夠影響股票價格的變動，而股票價格的變動影響公司市值的變化。而債券市場中，如果上市公司股東做出有損債權人利益的決策，則債權人會通過提高利率甚至提前結束債務關系等手段對債務人施壓，如果對上市公司產生負面影響則上市公司股票價格隨之變動，影響上市公司市值。
1.3 無形資本保全理論
針對目前關于無形資產的定義，無形資產主要包括：企業制度、企業架構、企業聲譽、知名度、品牌及核心技術、人才、專利等相關內容。無形資產具有增加企業資產總量，提高企業資本市場價值的作用。當無形資產資本化后即便為無形資本，當上市公司面臨破產危機時，若能夠成功重組則無形資本得到有效保護，而當上市公司賣殼失敗或重組失敗時企業的無形資本會遭遇價值折損，甚至某些企業出現無形資產價值為零等狀況。鑒于無形資本對于企業的重要性，目前越來越多針對無形資產保全進行理論研究。
1.4人力資本保全理論
人力資本理論由美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立，從此根據時代的發展，逐漸延伸出人力資本保全理論。該理論認為，人的智慧和技術是企業的核心資本。對于一般的企業而言，通過對人力資本的投資可以獲取高額收益，例如目前國內外眾多大型企業通過雇傭職業經理人對企業進行管理。在企業經營中，人力資本的所有者與企業所有者已經成為Q定企業發展的重要因素。
2. 順鑫控股并購過程中的人力資源整合現狀
2.1順鑫控股并購的背景及概況
2.1.1北京順鑫控股控股集團有限公司概況
北京順鑫控股集團有限公司位于具有“綠色國際港”美譽的北京市順義區，是集白酒、肉食品加工、農產品物流、房地產開發與水利建筑、旅游文化、醫藥藥材、種業、金融、國際貿易等產業于一體的綜合性大型企業集團。公司擁有一萬一千名職工，大專以上學歷8000余名，中級以上職稱600余人。
北京順鑫控股集團有限公司發起設立的北京順鑫控股股份有限公司于1998年11月4日在深圳證券交易所掛牌上市，是北京市一家農業類上市公司。公司先后榮獲“農業產業化國家重點龍頭企業”“中國500強”“中國制造業500強”和“中資食品上市公司50強”等榮譽稱號。
面對國內外復雜的經濟形勢和挑戰，公司上下深入貫徹落實科學發展觀，緊緊圍繞“三?五”戰略目標和年初工作部署，搶抓機遇，以科學發展觀為統領，全面把握國家擴大內需、加快經濟發展方式轉變的機會，推動產業結構優化升級，實現企業的快速發展。
結合公司當前發展實際，繼續實施精細化管理，同時公司立足北京、布局京津冀、輻射全國，加快發展的廣度和深度，延伸產業鏈條，開創全國市場。不斷壯大規模，提高綜合實力，同時提升創新思維，轉變發展方式，加強科學管理。
2.1.2 北京綠洲錦繡園林工程有限公司概況
北京綠洲錦繡園林工程有限公司成立于1993年，系由全民所有制企業北京綠洲草業科技發展中心改制而來的有限責任公司，原名北京綠洲科技發展有限公司，2011年3月更名為北京綠洲錦繡園林工程有限公司（以下簡稱“綠洲錦繡”）。綠洲錦繡是一家集園林景觀工程施工與養護、高爾夫運動場設計與建造、生態修復于一體的“國家城市園林綠化一級企業”和北京市中關村高新技術企業，并通過質量管理體系、環境管理體系和職業健康安全管理體系認證，并具有城市園林綠化壹級資質。綠洲錦繡經過多年的發展，在園林景觀建設、高爾夫球場建造、生態修復、立體綠化以及苗木、草坪和地被植物科研與生產等領域積累了豐厚的經驗，為生態建設和美化人居環境做出了積極的貢獻。
公司的建設與發展始終堅持以科技為先導，以人才為依托，以市場為導向，以誠信服務為宗旨，以發展創新為目標，不斷引進和培養各類人才，已擁有包括博士、碩士人員在內的一支架構合理的管理團隊和一批經驗豐富、技術精良的施工人員。
2.2順鑫控股并購的整合過程
在順鑫控股并購綠洲公司之前，順鑫控股對雙方并購以后所能產生的協調效應進行了清晰的分析和判斷，并進行精心的戰略設計。整合開始時，順鑫控股并沒有急于進行全面的整合，而是保持了綠洲公司獨立運營的模式，利用一定的時間和精力進行溝通，并購成功后，順鑫控股對員工、客戶、合作伙伴詳細說明了交易將會在未來公司發展前景、產品質量和服務上的提升。
在并購過程中，順鑫控股首先從容易整合的職能部門（財務部、法務部等）和容易形成協調效益的部門（項目部）入手，開啟了整個并購項目。僅用不到兩個月的時間，就基本完成這些部門的整合，確保了市場、客戶、渠道和員工。
在管理層任命上，順鑫控股選擇年輕有為的80后干部作為并購后公司的一把手，并配備經驗豐富的財務副總、人力資源副總。班子成員綜合性的經驗豐富，不僅熟悉順鑫控股的工作理念和流程，而且有充足的業務知識積累，在并購后，公司日常業務開展得有聲有色。
2.2.1 企業文化整合
企業文化整合的內容。企業文化整合應包括物質文化、社會文化和精神文化三個方面的整合。物質文化的整合是有形的，具體實物的文化進行整合，包括組織名稱、標志、標準色、標語和口號，變化等。社會文化整合，即文化整合，包括規章制度的整合，行為準則整合和管理模式的整合等。精神文化整合，是核心的企業文化的一部分，包括企業愿景、使命、價值觀、經營理念和道德規范等。
企業文化整合的步驟。企業在并購后進行文化整合時，可按照以下步驟進行。第一步，對企業并購雙方的文化進行文化評估，識別不同的企業文化特征，比較相互之間的文化差異。第二步，企業并購雙方就并購后期望的企業文化達成一致。然后選擇合適的文化整合模式，設計詳細的文化整合方案。整合方案應包括物質文化、社會文化和精神文化三個方面的內容。第三步，制定溝通宣傳計劃，組織跨文化培訓。只有得到雙方企業認可的企業文化，文化整合才能稱得上成功。因此，企業文化溝通對并購雙方的融合非常重要。
順鑫并購綠洲公司后的企業文化整合分析。從公司的文化背景來看，雙方具有一定的相似性。但是并購雙方之間還是存在著企業文化方面的差異，順鑫控股收購綠洲公司后，順鑫控股積極地營造大文化環境，強調求同存異、協同一致、和諧發展。綠洲公司積極地倡導、宣傳和建設企業愿景和理念。順鑫控股從顯性文化整合做起，對并購后的綠洲公司進行硬件設施、工作環境改善和融合，為并購雙方員工提供同一工作環境。順鑫控股也非常注重隱性文化的灌輸，從企業文化主題會議、員工團隊活動建設等活動來融合并購雙方之間的文化差異，增強員工積極性。
2.2.2 人才招聘與配置整合
人才招聘與配置整合的內容。企業并購后首要的人力資源工作就是人員的調整、裁減、充實和穩定。企業應在已確立的人力資源發展戰略指導下，以新的組織結構為基礎，應用能力素質模型為工具，對人才進行評估和甄選，做到新組織架構下的人崗匹配。具體來說，企業并購后需要從以下幾個方面進行人才招聘與配置工作。
第一，高層管理人員和核心人才的保留。企業并購往往會涉及兩個不同企業之間的人員去留問題，而被并購企業的高層管理人員以及核心技術人員作為企業的核心競爭力，能否完美保留對于并購企業的并購成敗起著十分關鍵的作用。因此，在并購過程中，并購企業要通過多方面的途徑，通過不同角度的體系建設來挽留高層管理人員和核心人才，從而使公司的并購真正做到雙贏。第二，并購后的人員調配以及裁員問題。企業并購往往會造成一些經營業務的重復，企業通過部門合并、業務調整澩锏澆檔途營成本的目的。因此，企業并購必然會產生人員裁減問題。為了穩定地處理人員調整，進行人員轉移，企業需要建立一種公平、透明的人員篩選標準，避免被并購公司員工士氣低落，影響公司正常運營。第三，人才招聘策略整合，確保對外一致的雇主形象。為了企業的持續發展，公司需要不斷地從外部市場獲得人才補給。因此，企業并購后的人才招聘策略非常關鍵，它涉及到人才的質量，新入員工的適應程度和團隊合作效率。通常外部應聘者對被并購企業有企業運營效率低，沒有發展前途等一系列主觀印象。如何樹立良好的雇主形象，吸引優秀人才加入公司對被并購企業來說是一大挑戰。此外，對于招聘系統的整合、歷史簡歷信息的轉移也非常重要，它會影響到整個公司的招聘策略。
人才招聘與配置整合步驟。第一，根據并購后新的業務發展目標和組織架構，制定人力資源配置和規劃需求。新的業務目標的確定意味著核心人才的確定，企業需要快速有效地對現有核心人才進行一對一的溝通，避免核心人才的流失。第二，澄清新組織架構下的部門職責和崗位職責，更新崗位說明書。對比新的崗位說明書，評估現有的人才質量和勝任能力情況，確定人才招聘需求。同時，審核現有的人才招聘策略、分析優、劣勢，確定整合后的人才招聘流程。特別需要指出的是，在并購企業之間，需要建立統一的人才評估標準，應用這個標尺進行新崗位的人員甄選和調配，盡可能地做到使員工信服，減少摩擦。第三，執行新的人才配置計劃，進行新崗位人員的調整和外部人才招募，確保人崗匹配。同時，該階段還要與人才培訓發展銜接起來。內部人才調配到新的崗位或者委以新的工作職責，都存在知識和技能上提升的需要，如何有效與培訓銜接，確保內部員工對新崗位的勝任非常有幫助。
2.2.3順鑫控股并購綠洲公司后的人才招聘與配置整合分析
順鑫控股的人才招聘理念。內部培養：順鑫控股每年只招聘剛畢業、沒有社會經驗的大學生，幾乎很少招聘已有相關工作經驗的人員。除了極少數確實需要一定社會工作經驗和社會關系網絡的職位，很少公開向社會招聘。招聘人才：每年順鑫控股都會舉行多場校園宣講會，招聘目標對象是國內外重點大學的優秀應屆畢業生。這些畢業生都有優秀的學業成績和豐富的社會實踐經驗，是公司未來管理人才的后備軍。只招人才是順鑫控股的長期堅持的基本招聘策略。
全面評估：順鑫控股優秀的雇主品牌為其每年吸引了上萬的應聘者。公司設計了全面的人才評估方案，包括網申、解難能力測試和多重的面談，其目的只有一個，就是全面了解候選人和公司文化、職位空缺的匹配程度。
綠洲公司的人才招聘理念。與順鑫控股不同，綠洲公司更注重候選人的行業經驗，當有職位空缺時，綠洲公司更希望從社會上獲取有一定工作經驗的專業人士，更注重招聘的效率和人才到崗周期，對于高級人才通常使用獵頭服務。只有少數幾個部門的培訓生崗位會從校園招聘渠道獲取人才。
并購企業要根據實際情況來進行人才招聘和配置的整合。并購后的企業通常會變得更加多樣化，組織內有來自不同文化背景和價值觀的員工。并購企業之間需要互相尊重不同文化背景的人才以及人才發展策略，從雙贏理念出發，建立一系列符合多元化人才特點的人才招聘和配置制度為并購后獲得整合的協同效應提供支持。順鑫控股和綠洲公司并購后，對新組織進行了人才需求分析，重新設計了有效的甄選流程，建立相應崗位的能力素質模型，實現人崗匹配。針對原先人才招聘策略的差異，采用了不同的層級使用不同的人才招聘策略。使整個人才招聘策略以高效地支持企業運營為前提進行了全面的整合。
3.企業并購中人力資源整合原則及策略
通過順鑫控股并購的案例分析，我們發現人力資源整合問題的出現既有市場環境和制度不完善因素，也有企業自身管理因素。順鑫控股是眾多并購企業中的一個典型案例，為并購企業今后應對和處理類似事件有著重要的啟示作用。具體而言，上市公司并購過程中的人力資源整合應當有以下的思路和對策：
3.1堅持企業并購中人力資源整合原則
3.1.1 有效溝通原則
溝通決定了企業并購重組的成敗，一個有效的溝通能夠解決企業并購重組過程中人力資源整合的各個問題。因此，企I在并購的過程中，應當時時做到以溝通為依據，以溝通為手段，以溝通為方法，一切經營和生產活動的制定和實施都建立在良好溝通的基礎上，從而有效結合企業并購中人力資源整合的各個問題。
3.1.2 目標一致原則
并購企業在整個并購活動的持續過程中，并購動機導致的人力資源整合擁有不同的目標，而且人力資源整合的重點也是不同的：如果它是由并購企業獲得一個特定的資產，如土地、設備等，人力資源整合將會更多地考慮裁員的員工；如果它是開展多元化業務，將想辦法留住關鍵員工的企業并購，防止人才流失；如果這是一個橫向并購，擴大生產規模，需要關注員工的團隊，巧妙定位，并盡可能多地創造職位。目標必須是明確的，只有在特定的目標下，人力資源整合才可以獲得良好的效果。
3.1.3 物質激勵和精神激勵相結合原則
收購或合并公司，因為目標企業員工的不理解，所以物質的東西是具有相對穩定性。但從長遠來看，物質激勵和精神激勵的有機結合，兩者密不可分，不容忽視，盡可能多的讓員工可以留下來，盡量減少并購人力資源和振動的影響，增強企業員工的凝聚力和向心力。
3.1.4 合法原則
中國是一個法治國家，因此在中國的任何生產經營活動都必須做到“有法可依、有法必依”，而整個并購重組的過程由于牽扯巨大，更應當將合法作為首要的原則。在整個并購重組的過程中，應當一切以事實為依據，以法律為依據，使得公司的一切事務都建立在合法的基礎上。
3.2強化穩定核心人力資源的措施
3.2.1與員工及時溝通
溝通是企業發展的橋梁，并購過程中應當加強及時溝通機制，在并購前后應當充分了解兩個不同企業發展過程中的差異性以及員工思想的轉變等，確保并購雙方企業和員工都能夠得到穩定、良好的發展。
3.2.2 “因人設崗”留住關鍵人才
每個人對于并購重組過程中的人力資源整合的作用和貢獻是不同的，因此在整個并購重組過程中的人力資源整合過程中，應當將重點集中在對工作起到重要作用的關鍵人才的保留上來。對于關鍵人才的不同需求，并購企業應當充分考量并通過差異化的策略來對不同的人才制定不同的挽留措施，從而使得關鍵人才能夠做到為企業所用，因此，“因人設崗”的差異化制約方式是企業在并購過程中挽留關鍵人才、穩定核心人力資源的重要一步。
3.2.3 實施具有實質性的激勵機制
想要穩定核心人力資源，就必須充分考慮核心人力資源的不同需求，總體而言，人的需求一般可以分為“外在”需求和“內在”需求，通過工資、獎金等外在需求來激勵核心員工只能夠起到短期的影響作用，想要真正做到留住核心人力資源，就必須將更多的精力投入到核心人力資源的“內在”需求上來。具體來說，企業可以通過教育、培訓等文化建設來將企業文化灌輸到每一個核心人力資源的內心中，并通過獎勵、表彰等形式來加強核心人力資源的歸屬感和責任感。
總而言之，企業應當通過“外在”需求獎勵以及“內在”需求實現相結合的方式，對公司核心人力資源進行激勵。
4.結束語
順鑫控股并購重組作為我國上市公司并購重組的典型案例，從該案例中可以分析得出針對目前我國并購重組人力資源整合現狀以及改進措施，本文總結出以下幾點具有普遍性的結論。首先，分析順鑫控股收購綠洲錦繡園林的案例，能夠發現在該并購重組過程中，人力資源整合存在的問題主要有缺乏有效溝通、核心員工的去留問題稍有欠缺、忽視企業并購中企業文化整合、缺乏有效的激勵機制以及缺少建立企業并購危機預案。其次，通過對順鑫控股并購過程的分析和評估，能夠從企業文化整合、人才招聘與配置整合、薪酬管理整合、績效管理整合以及培訓管理整合等方面得出較為一般的并購過程中的人力資源整合經驗。再次，在并購過程中的人力資源整合過程中，應當遵循有效溝通原則、目標一致原則、物質激勵和精神激勵相結合原則、合法原則以及堅持“體系化設計”的原則。通過對整個順鑫控股并購案例中人力資源整合的分析，能夠得出較為普遍的人力資源整合策略，具體應當包括人力資源整合的組織機構設計對策、制定周密的整合計劃、強化穩定核心人力資源的措施、人力資源運營體系的建設、企業并購中人力資源整合的激勵策略以及企業并購中文化整合策略。
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